Die Mobilität der Talente

Wie alle anderen Lebensbereiche auch, unterliegen der Arbeits- und der Ausbildungsmarkt Moden. Trends erscheinen mit neuen Begriffen und Begrifflichkeiten, die ihrerseits auf gesellschaftliche und ökonomische Strömungen hinweisen. Neuerdings hat die Geschäftswelt die Talent Mobility entdeckt,  zusammen mit der Global Mobility. Dahinter steckt die Erkenntnis: Der Mitarbeiter wird nicht mehr als Arbeiter über seine bloße Schaffenskraft definiert, sondern als Talent betrachtet - und damit als Wundertüte, in der mehr steckt, als Chef und Vorgesetzte ahnen.

Die Londoner Unternehmensberatung Lee Hecht Harrison fand in einer Befragung unter britischen Führungskräften heraus, dass nur 13 Prozent aller Vorgesetzten eine sehr genaue Vorstellung davon haben, über welche Fähigkeiten ihre Angestellten verfügen: Auf die Frage, ob die Manager ihre Leute kennen, ob sie wissen, welche Stärken und sieEntwicklungsbedürfnisse sie haben, antworteten 44 Prozent der Befragten, „manchmal“, während sieben Prozent die Antwort „kaum“ ankreuzten.

Es hat sich gezeigt, dass mit dieser Haltung heute nicht mehr viel zu gewinnen ist. Denn mit flacher werdenden Organisationsstrukturen, die ein berufliches Fortkommen erschweren, unberechenbareren Märkten, neuen Technologien und demograpischen Verschiebungen ändert sich auch das Verhalten der Angestellten. Eine neue Generation von Arbeitnehmern – der Jahrgänge zwischen 1977 und 1997 – ist ruhelos geworden. Und sie ist zunehmend geneigt, häufige Jobwechsel vorzunehmen, in der Hoffnung, aussichtsreichere Karrierewege einzuschlagen. Damit sind auch die Führungskräfte gezwungen, ihre Komfortzonen zu verlassen und umzudenken. Gefragt sind neue Level von Einsichten in die Fähigkeiten der Mitarbeiter, gepaart mit der Hinwendung zu einer neuen Empathie und Sensibilität.

Noch dankt der Mitarbeiter diese veränderte Wertschätzung und Wahrnehmung allerdings kaum. Statt dauerhaft einem Unternehmen verbunden zu bleiben, zeigt er sich mobil – vor allen Dingen in zwei Aspekten: Er möchte arbeiten, beim wem und wo es ihm gefällt. Beide Aspekte lassen sich für den Arbeitgeber gestalten.

„Mobilität ist zu einem Schlüsselfaktor in der Talententwicklung geworden: Kreatives Talent kann nicht vollständig entwickelt werden, wenn internationale Mobilität und 'brain circulation' nicht ermutigt werden.“ So lautet das Ergebnis des Global Talent Competitiviness Index 2015/2016, der Mitte Januar anlässlich des Weltwirtschaftsforums in Davos von der internationalen Hochschule Insead veröffentlicht wurde.

Talent Mobility ist die Bewegung – im Sinne einer Versetzung – von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an den Ort und an die Position im Unternehmen, wo sie oder er am meisten benötigt wird – verbunden mit der Chance über organisatorische Barrieren hinweg im Unternehmen bereits vorhandene Fähigkeiten und Kenntnisse zu nutzen. Mit einem Wort:  Talent Mobility ist ein Ansatz, das Talent zu einem Unternehmenswert zu machen, der die Unternehmensstrategie mit den Karrierewünschen und Arbeitsplatzvorstellungen des Mitarbeiters in Übereinstimmung bringt.

Zugleich handelt es sich dabei um ist eine strategische Initiative, die Unternehmen hilft, den eigenen Talent-Pool optimal zu nutzen, um Wachstum zu generieren und Nachwuchskräfte aus den eigenen Reihen hervorzubringen - und zwar in dem Ausmaß oder der Anzahl, wie sie für das Wachstum entscheidend sind. Talent Mobility überbrückt auch Vakanzen, wenn Führungskräfte ausscheiden. Zudem bindet sie Mitarbeiter in Schlüsselpositionen, indem sie unternehmensweite Karrieremöglichkeiten zur Verfügung stellt.

Talent Mobility setzt oft auch eine Veränderung der Unternehmenskultur voraus: Denn die meisten Unternehmen haben einfache Strukturen und festgeschriebene Prozesse, die vor allen Dingen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Karriereplanung gelten. Diese Prozesse sperren und verorten Talent innerhalb der Geschäftseinheiten und zementieren damit ihren Beruf in einer Stellenbeschreibung, anstatt sie nach ihren Fähigkeiten an verschiedenen Standorten in resortübergreifenden Projekten einzusetzen. Der Wandel fällt schwer für Chefs, die mit jungen Kollegen zusammenarbeiten, die kaum noch Papier brauchen und sich lieber ein Videotutorial im Internet anschauen als zur Fachliteratur zu greifen. Oder in einem Arbeitsumfeld unternehmerische Entscheidungen zu treffen in Teams, die sich aus verschiedenen Kulturen zusammensetzen.

Nebenbei: Dies ist eine Entwicklung, der auch in der Schul- und Universitätsausbildung nur selten Rechnung getragen wird. Interkulturelle Schulungen gibt es kaum. Immer noch stehen das bloße Vermitteln von Fachkompetenz und Fach-Know-how im Mittelpunkt. Durch die Bachelorisierung der universitären Ausbildung in Europa entstand zwar eine Vergleichbarkeit der Studiumsergebnisse. Zugleich aber wurde dabei die Interdisziplinarität fast vollkommen beseitigt. Das wird sich spätestens dann rächen, wenn sich europäische Hochschulabsolventen in den internationalen Wettbewerb mit Absolventen aus Fernost und den USA begeben. Oder anders gefragt: Wie viel Zeit bleibt heute noch für einen Auslandsaufenthalt? Wie viel Unterstützung gibt es für einen Auslandsaufenthalt in einem fachfremden Metier? Ausbildung und Arbeitsmarkt hinken den Wünschen und Bedürfnissen seiner Talente hinterher. Was folgt, ist das Geschrei vom Fachkräftemangel.

Martin Theobald